搜狐风险投资案例ppt 搜狐风险投资案例
今天给各位分享搜狐风险投资案例ppt的知识，其中也会对搜狐风险投资案例进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
- 1、企业投资风险案例
- 2、有哪些风险投资成功的案例？
- 3、失败的著名企业有哪些
- 4、资金管理风险案例分析介绍
企业投资风险案例
． 创业风险投资排头兵——IDG技术创业投资基金(IDGVC Partners)
IDG技术创业投资基金成立于1992年，在北京、上海、广州、波士顿、硅谷等地均设有办事处。作为最早进入中国市场的美国风险投资公司之一，IDGVC Partners已成为中国风险投资行业的领先者，管理总金额达8亿美元的风险基金。主要集中于互联网、通讯、无线、数字媒体、半导体和生命科学等高科技领域。目前已经在中国投资了100多个优秀的创业公司，包括携程、百度、搜狐、腾讯、金蝶等公司，已有30多家所投公司公开上市或并购。
IDGVC Partners的强大优势之一就是与中国的创业者之间建立了广泛的联络渠道，同时与他们保持亲密的合作关系；对投资组合中的每一家公司，提供资金、经验、商务关系等强有力的支持。IDGVC Partners获得了国际数据集团（IDG）及ACCEL Partners的鼎力支持，并与中国政府部门保持密切合作，先后与国家科技部、信息产业部签署了扶植支持中国发展高新技术产业的投资合作备忘录。I
IDGVC对每一家企业的投资额通常在50万至500万美元之间，并追加投资于业绩良好的已投企业中。IDGVC在投资中非常关注企业在专业技术和管理方面的杰出表现，同时为所投资企业提供管理及财务咨询等增值服务。
2． 具备成长潜力的本土创投——维众创业投资
维众创业投资成立于2004年，是一家完全由中国人自己创立、自己管理的风险投资企业，目前已经吸收了超过七千万美金的海外基金，并只投资于中国大陆这个区域。投资项目涉及新媒体、信息技术、新型材料、金融服务等众多领域。
维众秉承“商道就是人道，投资就是投人”的投资理念，致力于打造中国人自己的风险投资品牌。关注人的价值，关注团队的价值，成为了维众投资项目的最重要考量。
维众投资拥有自己独特的投资哲学，维众投资深深理解创业的困难，以及达到成功所必需付出的努力。所以不仅重视资本的投入，更关注如何使维众本身所具备的资源与创业企业达到成功所需要的相关条件相互匹配。维众投资了一系列战略性公司，这些企业本身就具备基础资源的功能，并且各自能够独立运作，同时又可为所有的其他成员企业提供最直接的资源和支持。例如，由维众参与投资组建的上海多媒体产业园创业有限公司就是一个最适合初创企业的孵化基地，入驻产业园的孵化器，不但可以减少行政审批的繁琐工作，还可以获得最优惠的税收政策支持；而公司投资的另一个新媒体公司－－分众传媒，又可以为成员企业提供广告和宣传服务，直接面向中国上千万白领人群进行营销。除此之外，维众还在中国投资于一些创新网络和金融服务项目，因此维众能够将创业公司带入一个由众多战略合作伙伴以及成功企业所组成的维众大家庭。在这一大家庭中，所有的企业相互支持、共享资源，形成具有整合作用的外延价值链，共同创造最大的商业价值。
维众内部成员知识结构合理是其快速发展的可靠保障。公司已构建起一支由职业投资人、财务管理专家、高级咨询顾问、资深法务人士、信息技术顾问、人力资源专家等各类专业人士组成的管理团队。他们曾就职于软银中国风险投资(SOFTBANK China Venture Capital)、普华永道(Pricewaterhouse Coopers)、毕马威国际(KPMG)、IBM咨询等国际知名的风险投资公司、咨询公司、会计师事务所或律师事务所，为众多著名企业提供项目融资、战略规划、财务及法律咨询等各方面服务。通过他们的帮助和管理，这些企业最终走向海外资本市场，成功上市。
维众重点投资那些刚处于起步阶段或只实行过一次融资的公司，对所投资的企业采用分段投资、联合投资、组合投资等多种方式，投资额的大小取决于公司成长的阶段以及公司的评估价值。公司积极参与和跟踪所投企业的管理，通常希望持有较多的股份(一般为20％-30％)，以此帮助创业企业迅速渡过初创期，进入快速发展的轨道。
3. 成功创投企业经验借鉴
IDG技术创业投资基金作为一只海外基金能够在中国成为行业领先者除了其先进的管理和资本运作水平外，更重要的是其注重拓展其在华的关系网络，与政府的密切关系无疑为其发展带来诸多便利。
维众投资能够成功关键赢在其深刻的投资理念与独到的投资哲学。维众投资能够认识到创业投资本质上不是对项目的投资而是对人的投资，最大限度地挖掘创业者的价值是其投资的关键。在其投资哲学的引领下，维众注重价值网络的构建，在为投资企业构件优质成长网络的同时也在为自己公司的发展搭建一个高起点的事业拓展平台，“一箭双雕”，公司投资远见略显一斑。
有哪些风险投资成功的案例？
尽管中国目前的风险投资行业总体上很火爆,中国本土的风险投资机构的前景却不容乐观。以下是我为大家整理的关于风险投资成功案例分析，欢迎阅读!
风险投资成功案例分析1：
转换科技公司***Transition Technology Inc.以下简称TTI***在1987年初开始寻求风险资本，直到212天后终于获得了3i风险投资公司***以下简称3i***等提供的300万美元风险资本。这是一个比较常规的风险投资过程，但其中的曲折历程也颇耐人寻味。
212天的风险投资过程
第1天：3i公司的副董事长Tom Stark***以下简称Tom***曾于70年代初与Albert Libbey***以下简称Albert***一同共事过。Tom从Albert处得知有一家叫TTI的新创公司正准备寻求第一次的风险资本融资。于是，Tom主动打电话联络TTI的董事长Walter.Walter向Tom简单介绍了TTI寻求风险资本的意图，并告诉他预计需要的资金额。Tom对Walter的想法颇感兴趣，并表示了愿意合作的意向。Walter告诉Tom，他需要2到6个星期来准备投资建议书。
第50天：TTI的投资建议书送达3i.以下是投资建议书的内容摘要：通过适宜的技术改进将使以下这些目标成为可能：改善工业输入/输出***I/O***产品效能;降低工业输入/输出系统造价达20%-40%;设计出一套能与多种工业自动化计算机配套的工业输入/输出系统。
企业发展目标：5年内营业收入超过3000万美元;税前收益达17%-20%，税后利润达8%-11%;在工业自动化计算机输入/输出市场处于主导地位。
上述目标需要大约275万美元的股东权益投资。
第57天：在波士顿，3i在其每周例行工作会议上讨论TTI专案。Tom认为这是一个非常好的机会，3i应当认真考虑TTI的投资建议;与会者同意Tom的意见。接下来，Tom需要确定投资建议中哪些内容是关键之处，并需要进行大量的研究。他也开始考虑寻找其他会对TTI感兴趣的风险投资基金。
如果3i向TTI提供所需的全部资金，并采取最简单的直接的融资结构，那么3i将处于控股地位;但3i向来不愿意控制所投资的公司。而且，3i与TTI都希望组成一个小型的辛迪加，这样既可以为TTI的后续阶段融资带来更多的后备资源，也可以带来更多的经验与商业联络以协助公司发展壮大。Walter继续寻找其他基金，Tom也在考虑他所认识的、并能够加入此专案的其他风险投资基金。
第72天：Tom第一次参观TTI，并与其3个建立者深入地讨论该投资建议。TTI的建立者们曾一同在另外一家公司共事2年多，他们的技能也是互补的。这个3人小组可以出色地完成设计、制造与销售产品的整个流程。尽管由于公司仍处于初建阶段，还没有完整的实物产品可供演示，但是他们成功地演示了产品的其中一个重要部件：电波-频率链路模组。
第74天：Tom写了一份长达4页的信，描述TTI的建立者、计划产品以及营销计划，然后附上预测的资金平衡表、收入与现金流报告以及可能投资回报的计算结果，并寄给了在伦敦、英格兰、Newport、Beach、加州等其他3i分支机构中熟悉工业自动化或相关领域，能够对市场、竞争与技术作出评价的其他同事。他们将凭借自己的经验与网路，协助Tom完成对TTI的调查评估。
第77天：Tom与Walter会面并讨论了融资的一些具体细节，包括：Walter需要的资金额，而不是Tom能够提供的资金额是多少;Walter在投资建议书中所列数字的可信度如何?
Walter如何估价其公司?
Walter正在接触的其他投资者都有哪些人，他们的反应如何?
根据Walter的回答以及其他讨论结果，Tom初步决定分阶段投资。这样有利于减少风险投资企业的初始投入，但必须保证公司有足够的资金以展示其具有制造产品的能力。
第86天：Tom与Walter再次会面，围绕着融资规模与开展公司业务所需最小资金额继续讨论。投资建议书中列明的融资总额为275万美元，但只要150万美元就足够让公司运转直到产品开发进入Beta测试阶段。另一方面，对公司的估价问题成为双方讨论的焦点。Walter作为所有者之一，对公司的估价较高;而Tom对TTI也有一个估价，他不愿意付出更高的代价。通过几次会晤，Tom与Walter不断地磋商交易的细节。
第94天：从伦敦与Newport、Beach来的报告认为，TTI的产品存在一个潜在的良好市场。但是，从Reading与英格兰来的报告却发现了该产品存在竞争者。Tom把这些情况告诉了Walter.
第109天：完成了主要交易问题的谈判之后，Tom整理出一份详细材料。首轮投资是150万美元。Tom向3i的法律顾问Ropes和Gray送去了一份投资条款清单草案和一份预想的资本结构说明书。投资条款清单是3i的初步投资承诺，其中包含了交易的关键条件。
第111天：投资条款清单送达TTI，双方很快就达成了协议。
第112天：直到目前为止，3i仍然是唯一一家对TTI继续保持兴趣的投资者。其他几家风险投资企业虽然也曾考察过TTI，但都没有产生投资的意愿。Walter有一个名叫Rube Wasserman***以下简称Rube***的顾问，不断帮助他接触更多的风险投资企业。Rube曾经是Gould***一家有数十亿美元的业务多元化的公司***的一位战略投资负责人。Tom与他们共进午餐，讨论还有谁会愿意参与投资，并且该如何去做。
第113天：北大西洋创投基金***North Atlantic Venture Fund，以下简称NAVF***表示愿意投资于TTI.Tom与NAVF的一位合伙人Gregory Peters***以下简称Gregory***见面，讨论Gregory还需要哪些资讯以开展他的调查评估工作以及他们如何确保TTI能达到预定目标。一些关键问题包括：因为有产品竞争者的存在，是否存在足够大的市场支撑TTI按照预定的利润卖出预定数量的产品;TTI能否最终生产出产品，并在行业中保持主导地位;TTI的建立者们能否对潜在的机会或问题作出有效的反应。
Tom与Gregory都有自己的一套资讯源，而且重合之处不多。两人对需要集中处理的问题与资讯共享达成了共识。
第115天：Tom完成了一份内部投资计划书，一共有9页文字与4个数字表格。以下是这份投资计划书的摘要内容：
融资要求与建议
运作费用与流动资金$450,000
产品开发$850,000
资本支出$200,000
合计：$1,500,000
资金来源$750,000
其他风险投资企业$750,000
融资方式以每股20美元的价格购买A系列可转换优先股37，500股，3i的总投资额为75万美元，占公司份额的19.5%.每股A系列优先股可以转换为一股普通股。A系列优先股拥有正常的投票权、反稀释保障***antidilution protection***以及共同证券登记权利***piggyback registration rights***。建议中的首轮150万美元风险资本应当足够支撑TTI完成其几件输入/输出模组以及其与IBM个人电脑和DEC MacroVax的计算机介面的开发与推广。预计在首轮融资后的14个月左右，该公司需要第二轮融资，以应付流动资金增加的需要。首轮融资应当证明产品有足够市场接受程度与可行性。董事会通过后生效。
第121天：Tom的投资计划书在3i董事会上得到通过，3i承诺投资，前提是有其他风险投资企业同时投入至少75万美元。
第122天：Tom送给NAVF的Gregory一份投资条款清单。
第135天：投资条款清单与调查评估记录被送往另一家风险投资企业──Hambro International Venture Fund***以下简称Hambro***。
第138天：黑色星期一──华尔街股市危机爆发。在接下来的几天里，Tom都忙于应付打来的电话。Tom所投资的许多公司都怀疑，上市公司股价的暴跌，是否意味着他们公司的估价都显得过高。Walter也打来了电话，但他关心的是随着金融环境的剧烈变化，Tom是否还有能力提供约定的风险资本：“3i的承诺依然有效吗?”Tom保证仍然有效。
第148天：Walter与Rube会面。虽然到目前为止，只有3i承诺提供75万美元和NAVF承诺提供40万美元，但人们似乎正逐渐对TTI产生兴趣。有10家其他的投资者也在考察TTI.在金融市场一片糟糕的时候，大萧条极有可能随之而来。这样，风险资本将会变得稀缺，因此他们决定尽其所能筹集到更多的资金。
第155天：Tom与TTI的建立者们共进午餐，讨论融资程序。他们重新评估了潜在的投资者及其投资的可能性。
第161天：Tom与Rube见面，讨论为什么还是没有其他风险投资企业承诺投资这一问题的原因。是否二人的努力不足?但他们想不到做错了什么，所以决定继续接触潜在的投资者。3i既然承诺了投资，就再没有退出的余地。但在私下里，Tom不得不开始怀疑他与Gregory所共同作出的判断。
第186天：Tom向Aegis Fund Limited Partnership***以下简称Aegis***送去了一份投资条款清单。
第188天：突然间，投资者对TTI的兴趣又浓烈起来。在几天之内，Tom收到了2份各100万美元的初步投资承诺。目前，初步承诺的风险资本总额已经超过了300万美元。
第190天：又来了一份75万美元的初步投资承诺。
第194天：Tom与Walter讨论总共需要的风险资本额。按照原来制定的股票价格，这次融资最多只能接受300万美元。
第195天：投资者们开始协商如何把总风险资本供给额降至300万美元。
第211天：所有投资者来到Ropes和Gray处，讨论融资的细节。
第212天：TTI在这一天收集到了所有的300万美元风险资本：Aegis投资90万美元，Hambro投资100万美元，NAVF投资40万美元，3i投资70万美元。Walter和他的伙伴们终于有足够的资金可以开展计划的业务了。
案例分析
根据以上背景情况，我们可以总结出风险投资过程的几个关键环节：
1、搜寻投资机会。
投资机会可以来源于风险投资企业自行寻找、企业家自荐或第三人推荐。
2、初步筛选。
风险投资企业根据企业家交来的投资建议书，对专案进行初次审查，并挑选出少数感兴趣者作进一步考察。
3、调查评估。
风险资本家会花大约六周到八周的时间对投资建议进行十分广泛、深入和细致的调查，以检验企业家所提交材料的准确性，并发掘可能遗漏的重要资讯;在从各个方面了解投资专案的同时，根据所掌握的各种情报对投资专案的管理、产品与技术、市场、财务等方面进行分析，以作出投资决定。
4、寻求共同出资者。
风险资本家一般都会寻求其他投资者共同投资。这样，既可以增大投资总额，又能够分散风险。此外，通过辛迪加还能分享其他风险资本家在相关领域的经验，互惠互利。
5、协商谈判投资条件。
一旦投、融资双方对专案的关键投资条件达成共识，作为牵头投资者的风险资本家就会起草一份“投资条款清单”，向企业家作出初步投资承诺。
6、最终交易。
只要事实清楚，一致同意交易条件与细节，双方就可以签署最终交易档案，投资生效。
风险投资成功案例分析2：
风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国，一个新兴的科技公司***Startups***的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通讯的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请***关键之一，智慧财产权很重要***。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软体 Matlab 进行模拟，证明这种技术可以将无线通讯速度提高五十倍***关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。***两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机 Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的 Powerpoint 投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan***关键之三，商业计划很重要***。
强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。
到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的 50% 股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得 20% 的股权，山姆和强尼将减持到 40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了 20% 的股权。
三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值***未融资前***一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万***注：对公司的估价方法有按融资前估价，即 Pre-Money ，和融资后估价，即 Post-Money 两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以 Pre-Money 来计算***。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的 20%。同时，亚平提出下列要求：
1.亚平要成为董事会成员;
2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元;
3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得***Vested***，而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票;
4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。
现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。
在亚平投资后***的那一瞬间***，该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到 1250 万股***250万/0.2=1250万***。那么为什么会多出来 250 万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了***Dilute***所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢?因为它们必须留出来给下面的用途：
1.由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿;
2.公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权;
3.公司还有一些重要的成员没有进来，包括 CEO，他们将获得相当数量的股票。
接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型***Prototype***。但是，50 万投资已经花完了，公司也发展到 20 多人。250 万股票也用去了 150 万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价 1500 万美元，这时，该公司的股票每股值 1 美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资 500 万美元，占 25%，这样总股数增加到 2000 万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式 CEO。双方还商定，融资后再稀释 5%，即 100 万股，为以后的员工发期权。
读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。
两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的 COO 比尔出任 CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得 100 万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。
这时，投资者的股份已占到 44%，和创始人相对，即拥有了一半左右的控制权。又过了两年，该公司开始盈利，并在高盛的帮助下增发六百万股，在纳斯达克上市，上市时原始股定价每股 25 美元。这样，一个科技公司在 VC 的帮助下便创办成功了。上市后，该公司总市值大约七亿五千万美元。
这时，创始人山姆等人成了充满传奇色彩的亿万富翁，其员工共持有价值近五千万美元的股票，不少也成了百万富翁。但是，山姆等全体公司员工只持有 44% 的股份，公司的所有权的大部分从创始人和员工手里转移到投资者手中。一般来讲，一个创始人在公司上市时还能握有 10% 的股份已经很不错了。
作为最早的投资者，亚平的天使投资团收益最高，高达一百二十四倍。红杉风投的第一轮获利二十四倍，第二轮和其它两家风投均获利四倍。显然，越早投资一个有希望的公司获利越大，当然，失败的可能性也越大。一般大的风投基金都会按一定比例投入到不同发展阶段的公司，这样既保证基本的回报，也保证有得到几十倍回报的机会。
我不厌其烦地计算每一个阶段创始人和投资人的股权和价值，是想为那些想求助于风险投资创业的人提供一个参考。我遇到了许多创业者，他们在接触投资人时几乎毫无融资的经验，有些漫天要价，有些把自己贬得一钱不值。我们从这个例子中可以看到，风险投资必须是渐进的，在每一个阶段需要多少钱投入多少钱，这样对投资者和创业者都有好处。对投资者来讲，没有任何一家投资商会在刚开始时就把今后五年的开销全包了的，这样风险太大。对创业者来讲，早期的公司股价都不会高，过早大量融资会使得自己的股权占得太低，自己不但在经济上不划算，而且还会失去对公司的控制，甚至在创业的一半就被投资人赶走。在上面的例子中，天使投资人和风投一共投入两千零五十万美元，在上市前占到 43%，三个创始人和其他员工占 57%。如果在最初公司估价只有两百万时就融资两千多万，到上市前，投资方将占股份的 80% 以上，而创始人和员工占不到 20%。
上面的情况是一个简化得不能再简化的投资过程，任何一个成功的投资都会比它复杂得多。比如，通常天使投资人可能是几家而不是一家，很多人都会要求坐到董事会里去，这样在真正风险投资公司投资时，董事会已经变得很庞大。在这种情况下，风 *** 司通常会以当时合理的股价***Fair Market Value***从天使投资人手中买回股权，并把他们统统从董事会中请出去。否则每次开董事会坐着一屋子大大小小的股东，大家七嘴八舌，还怎么讨论问题。大部分天使投资人也愿意兑现他们的投资收益，以降低自己的投资风险。
上面这个例子是一个非常理想的情况，该公司的发展一帆风顺，每一轮估价都比前一轮高，实际情况可能并非如此。不少公司在某一轮风险投资资金用完的时候，业绩上并没有太大的起色，下一轮融资时估价还会下降。我的一个朋友曾经在这样一家半导体公司工作，他们花掉了近亿美元的投资仍然不能使公司盈利，这样必须继续融资，新的风 *** 司给的估价只有前一次估价的三十分之一，但是创始人和以前的投资人不得不接受这个估价，以避免公司关门，那样他们的投资一分钱也拿不回来。
失败的著名企业有哪些
中国企业最悲催的六大失败案例！
3个月前 1商界原创
摘要：亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。
1、真功夫
案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘
创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益
VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据
麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。
蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。
三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的41.74%真功夫股权已进入司法拍卖程序，有传言股权估值高达25亿元。
2、亿唐
案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例
创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过
VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品
在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。
1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、六级)考试的官方消息发布网站。
2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时的Web2.0看齐，推出一个名为hompy.cn的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站hompy.cn，风光一时的亿唐网站就这样转型成为一家新的web2.0网站。2006年，亿唐将其最优质的SP资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在hompy.cn上做最后一次的挣扎。不过，hompy.cn在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
2009年5月，etang.com域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以3.5万美元的价格投得。
亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
3、尚阳科技
案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例
创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕
VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物
尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。
首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;
其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集团的投资公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。
尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006就退出市场。
尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。
华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个案例的可惜。
4、博客网
案例特点：中国互联网web2.0的旗帜
创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势
VC的教训：选对跑道，还要选对运动员
方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网Web2.0的发展普及有着无法磨灭的功绩。
2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月，方兴东又从著名风险投资公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元，并引发了中国Web2.0的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落伍的标志。
随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多个人。
博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。
其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。
另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万美元级别资金的能力。博客作为Web2.0时代的一个产品，无疑是互联网发展过程中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领Web2.0的先驱成为无人问津的弃儿，无疑是失败中的失败。
5、PPG
案例特点：中国风险投资界最火的案例
创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱
VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的
PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立起市场领导者的地位，满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的第一轮600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。
2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009年初去美国纳斯达克上市。
2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。
2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下可以称之为“资产”的东西——注册商标“PPG”，在拍卖中无人问津。PPG累计从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资笑话。
事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤奋，执行力也够，但就是出发点不纯。
PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业模式。
6、亚洲互动传媒
案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市
创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺负
VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路
作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。
2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。
2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份38.89%)、美林日本证券公司(11.88%)、日本最大的广告公司电通(2.70%)、NTT移动通讯公司、日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的11.56%，张帆亦任亚洲互动传媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的第一个项目。
资金管理风险案例分析介绍
资金是企业生产经营管理活动的血液，资金风险管理也是企业 财务管理 的重点内容之一。以下是我为大家整理的关于资金管理风险案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!
资金管理风险案例分析篇1
近年来，在审计工作过程中，发现了众多贪污、挪用等经济案件，在互联网上，更是可以搜索到涉案金额达百万、千万甚至近两亿元的大案。很多人在锒铛入狱的同时，也给国家造成了巨大的经济损失。令人扼腕叹息，痛心不已。但追根溯源，这些案例，其实都与单位内部控制失灵有关。现代审计理论提出，审计工作重点应由先前的事后监督转为事前服务为主，促使审计对象加强内部控制，确保经济运行安全。为此，本文剖析了内部控制失灵案例的种种表现和形成原因，并提出了降低内部控制风险的具体 措施 。
一、货币资金内部控制失灵的表现形式
(一)现金收入延期或没有入账
1是不打字据收取现金
这种手法是相关人员收取现金，不出具任何凭证给对方，趁机挪用或中饱私囊，或者是直接收进集体小金库。特别是在商业门面、仓库、住房等租金，以及商业回扣、废品废材销售、部分行政事业性服务费等款项的收取方面，发生的经济案例司空见惯。如1991-1994年，原安徽省淮北市公安局户政科长李某某贪污挪用百万巨款，其中5。5万元外卖户口款，就以没有开 收据 形式贪污。
2是开具白条收取现金
所谓白条，是指非财政或税务部门监制的收入凭证，至少也不是单位统一印制的资金收入凭证。最简单的就是白纸一张，内容随意写就。其实，这同不打收据实质上没有多大差异，收入极有可能被挪用贪污，或放进小金库。这样的的案例也是难以胜数。如某单位违反财政性资金收支两条线和票据管理规定，使用从市场购买的收款收据，收取复印费4000多元，直接购买年货发给工作人员。
3是隐匿销毁收入凭证
有的当事人当时按照制度规定，开具了发票、行政事业性收费收据等正式凭证，私下里却瞒天过海，隐匿甚至销毁部分凭证，以达侵占集体资产目的。如某市中医院财务科女收款员张某，在2000年1月至2004年7月，采取隐匿业务收入日报表等办法，先后截留医疗业务收入26万余元。除个人作案外，也有的集体单位为了能够支付一些非正常的开支，故意让一部分资金体外循环。
4是提现少入或不入账
有的出纳从银行提取现金不记账，月末却以所谓的“未达账项”形式，挪用现金。有些表现得稍微隐蔽一些，一是利用银行管理疏忽，另行购买一本支票，专门用于作案;二是只让部分资金入账，比如实际提取3万元，移动一下支票存根金额小数点，入账金额就变成了3000元;同时月末编造虚假银行对账单，蒙蔽总账会计。某市农林局女出纳吴某2002年10月至2004年7月，曾以此手法挪用公款263万元，最终110万元无法归还。
(二)非法支付或转移货币资金
1是暗渡陈仓转移资金
将款项转移到预定账号，套取资金。如2002年3月至2003年1月间，国家自然科学基金委员会小会计、自诩“国内首富”的卞某，多次采用做假账等手段将近2亿元“掉包”给多家私人企业使用，从中取得现金回报。
2是同一事项重复报支
同一事项重复报支形式主要有二：一是利用现金、银行存款两种不同的支付方式作案。某单位出纳根据要求购买某一物品的文件通知，通过银行，信汇款项，直接列支处理。数月后收到了正式发票，出纳人员再次作了现金报销处理。二是一张单据两次列支。已报销单据，大都审批手续完备，拿来重报，只存在审批时间上的障碍。特别是有些定额发票，大多没有载明开票时间，风险性更大。某市中医院张某，就曾利用被其截留的预交押金单，重新报支21万元，贪为己有。
3是篡改增大报销金额
篡改单据，增大报销金额，主要利用总账会计与本单位办公地点分离，领导一时“管不到”和总账会计“不知情”之漏洞进行作案。深圳市福田区沙头街道办事处报账员张某某，1999年至2008年，通过涂改报销凭证数据，把发票的数额扩大等方式，贪污公款近1000万元。几百元的单据，她拿给单位负责人签字后，在原数据前再加上两位数，就变成了几万元;原本单位负责人已经签过的报销单据在其涂改后，报销数额就变了原来的几倍或者几十倍，然后到区会计核算中心套取现金。
4是摹仿他人签字报销
有的人直接摹仿领导笔迹，在虚开发票、假发票、捏造事实的自制单据上签字审批，然后拿去进行报销。由于经过潜心研究和多次练习，伪造的笔迹可能较为逼真，难以辩别。如原三门峡市扶贫基金会出纳郭某某，1993年至2001年间，虚开票据并摹仿签名，以支付房租、会议费等名义，贪污公款11万元。
(三)团伙合谋作案侵占公款
一个单位由于存在内部牵制，一般单个人作案容易防范和发现。但如果是团伙作案，多人共同参与，牵制就会失灵。这是因为关键岗位的员工长时间在一起工作，没有适时实施轮换，导致既得利益集团得以形成。例如，甘肃省嘉峪关市关城文物管理所包括会计、售票员和票据管理员在内的5名女职工，在2001年4月到2005年10月，采用少填出库单、多发门票、事后做假账等手段共同作案，截留、贪污门票款1070多万元。
(四)利用领导权力侵吞公款
近年来，一些单位领导干部利用手中之权，职务之便，大肆贪污、挪用公款，甚至直接指使会计人员编造假工资单、假材料单等单据。例如，广东省东莞市某镇长李某某，贪污、挪用1。1亿元，用于澳门赌博;原重庆经济开发区主任唐文峰自1997年至2008年挪用公款2。18亿元。这些“一把手”、“一支笔”手握重权，作奸犯科，下属人员往往很难阻止，即使有内控制度，也可能是摆设。
二、货币资金内控失灵的原因
(一)个人思想道德滑坡
改革开放以来，社会贫富差距拉大，西方的生活方式也引进国门，一些人表现为心理失衡，精神空虚，道德滑坡，社会责任意识淡薄，为了追求物质利益不惜铤而走险。有的因为江湖义气，一诺千金，挪用公款;有的因为手头拮据，爱慕虚荣，监守自盗;有的甚至包养情妇，挥霍公款;有的沉迷赌场，埋头股海，直至东窗事发，身败名裂。此外，有的人本来生活非常优裕，却不可思议，鬼使神差般走上犯罪道路。这些直接经手现金，或掌管资金大权的人，早已成了“高危人群”。
(二)牵制稽查机制不全
一是因为基本没有制度，导致案例发生。如某镇巨额招商引资资金，任由张某支配使用，既无须集体讨论，也无任何制度约束，最终为其挪用1700万元资金去澳门豪赌，大开方便之门。重庆市潼南县原清退办发生了挪用百万公款抄股案，重要原因是该办谷某一人身兼领导、出纳、总账会计三职。二是虽有内部制度，却形成虚设。如国家自然科学基金委员会发生近两亿元经济大案，就是因为主管部门没有很好地进行监管。
(三)内部会计技术落后
有一道程序出了问题后，如果后续控制到位，也能及时发现并制止情况进一步恶化。部分案例之所以发生，是因为不少相关监管人员工作能力不强，会计专业技术欠佳，没有从蛛丝马迹中早早发现问题。如某市中医院总账会计平时没有登记客户押金往来明细账，余额出现了反常的负数，却熟视无睹;同时对票据管理粗心大意，集体收入流进他人腰包，还蒙在鼓里;有的总账会计未关注作废支票的去向，并与银行对账，致使银行资金被掏空。
(四)单位领导重视不够
一个单位发生贪污、挪用案件，“一把手”实难辞其咎。有的领导认为财务工作，非本单位主要工作，对上级也出不了成绩，所以关心不多，警惕性不高。特别是任用的关键岗位上的“守门员”不很精干，最后出了安全事故。还有的领导对下级部门，约束不力，致使个别“一把手”长期在赌场潇洒纵横，挥霍国家资财。
三、降低货币资金内部控制风险的对策
大多犯罪分子采用的手段，其实并不高明和有多巧妙。只要控制到位完全能够避免。国法不可侵，审计是盾牌，如能制贪渎，岂在多刑杀?本文认为，应以人为本，积极预防，降低货币资金内部控制风险：
(一)一把手重视内控建设
常言道，“老大难，老大重视就不难”。事实上只要领导高度关心和支持，单位货币资金内部控制的诸多问题就会迎刃而解。私营企业发生的类似案例非常罕见，是因为老板深知资金管理事关企业兴衰成败。前国家朱镕基也曾告诫，当好领导，必须“用好人，理好财”。所以，领导应切实履行第一责任人的法定职责，慎重选拔财务人员，重视内控制度建设，努力防范风险。
(二)健全牵制稽查制度
以细节决定成败的理念指导具体的内控工作，要严格执行货币资金管理规范，实行职责分开;行政事业单位应对社会全面公开收费标准和所用票据，防止白条和不开收据行为发生;健全登记明细账，定期与客户核对往来款;对单位重大资金支付，实行领导集体讨论和审批签名制度，有效约束“一把手”，防止豪赌高官再现。充分发挥主管部门熟悉下级单位人事和工作内容的优势，积极开展稽查工作，把问题消灭在萌芽之中，使一些心存不良动机的人杜绝邪念，悬崖勒马。
(三)规范各类票据管理
货币资金收取本身离不开各类票据，加强票据管理同时就是把好资金进口关。一是实行票据专人管理，统一购领、限量发放、定期缴销。。使票据管理、开票收款和总账核对(核对开票收入是否入账)“三权分立”。二是通过健全会计记录，监督票据连续使用。会计记账凭证摘要栏登记票据号码。三是规范支票使用管理。印鉴保管者，备查登记所购银行支票;开具支票时，存根金额大写处理;定期同银行核对收支情况。如果银行账号比较多，出纳应汇总编报货币资金收支结存日报表。
(四)加强人员培训轮岗
在慎重选配会计人员同时，还需要加强思想 教育 和业务培训。因为一些人的坏思想一旦形成，就不会按正常牌理出牌，令人防不胜防。要有计划加强外部培训，并提倡自学，不断更新专业知识。要注意吸取外单位的管理 经验 和案例教训，创新控制管理，不断升级“防火墙”。此外，还应适时实施轮岗。各单位之间会计轮岗，可以取长补短，也有助于防止既得利益集团形成和团伙作案。
(五)健全集中核算内控机制
目前各地纷纷建立了国库集中支付中心、会计中心等等机构，这些机构由于办公地点与服务对象相互分离，如果监管不严，极易出现问题。深圳报账员张某贪污挪用千万，福田区会计核算中心监督不严是重要原因。为此，必须未雨绸缪，健全内部控制制度。首先，集中核算规模不宜太大。一些地方县市的会计核算中心，看起来很象会计工厂，大规模生产标准化的会计凭证和账簿，很难保证没有风险。每名总账会计记账量也不宜过多，否则穷于应付，就没有时间和精力去查找问题。其次，必须加强服务双方的联系，让会计熟悉对方工作内容，尽量克服集中核算的弊端，提高服务和监督水平。最后，负责人应对本单位上个月已装订的会计凭证进行“二次审核”，鉴定本人审批签名的真实性，防范他人篡改票据和摹仿签字报销行为。即使笔迹仿冒得很逼真，也能通过回忆事项的真实性来甄别。李鬼让真李逵来对付，必能取得绝对的效果。
资金管理风险案例分析篇2
在20世纪末期，我国汽车零部件企业经营环境发生了巨大而快速的变化，汽车产业的竞争早已越 出国 界，中国加入世贸组织之后，汽车零部件行业的资产逐年上升，占整个汽车工业总资产的比例也由2002年的5%左右跃升至2006年的35%左右。当前，汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业，而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业，它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。虽然我国汽车零部件工业近年来取得了长足的进步，但是从全球市场看，我国汽车零部件行业散乱，产业集中度不高，绝大多数的小规模企业既没有充足的运作资金，也缺乏研发能力，根本无法研制出先进的适应市场需求的产品。这些诸如低效率的结构性等问题不但妨碍了中国的零部件行业的健康发展，同时也对整车制造行业产生了相当的牵制。
随着整车企业竞争压力的加剧，竞争压力也随之传递到零部件企业，要想治理好零部件行业的散、乱和经济效益差的问题，使零部件企业降低成本、做大规模则必须借助市场经济的力量，充分利用规模经济的效应。所以人们开始强调产业规模、产业集中度、核心竞争能力、强调集团化管理，通过兼并重组组建企业集团一直以来是汽车零部件 企业管理 者关注的焦点，未来将是汽车零部件行业在宏观政策引导下，实行同行业联合重组或者不同行业之间进行并购，尽可能地实现市场最大化、效益最大化和成本最低化，从而达到做大规模与外资企业抗衡的目的。总而言之，我国汽车零部件企业要实现跨越性的飞跃，只有通过组织创新寻求发展、通过管理创新迎合市场、通过国际合作提高自身竞争优势，在新的历史机遇面前，得到更快的发展，成为世界重要的零部件供应基地。
中信戴卡轮毂制造有限公司，诞生于1988年河北省秦皇岛市，是中国国际信托投资公司全资子公司中信兴业投资控股的合资企业，是中国大陆第一家专业汽车铝合金轮毂生产企业。公司成立以来，不断开拓创新，以技术为核心、视质量为生命、奉客户为上帝，凭借大量的管理人才、专业技术，在铝合金轮毂领域迅速崛起，逐渐形成自己特有的竞争优势。2004年以来，随着戴卡集团公司的组建，公司规模不断扩大，生产能力翻了几倍，一跃成为一个年产1500万只轮毂的世界级铝合金轮毂制造基地，目前公司总销量位居国内同行业首位、全球前三位。
企业集团是企业间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织行为，它促使产业中企业之间市场竞争的关系发生改变。因而，企业资源配置能够充分发挥作用，推动产业结构战略性调整。本文充分分析了戴卡集团所处的国内、外大环境，深入研究了戴卡公司在资金严重不足的情况下，充分利用自身的五大竞争优势，以少量资金及品牌资产先后入股了十几家轮毂生产企业，组建企业集团，实现规模经济战略，并探索出了特有的集团公司经营模式--“本部核心+制造基地”。集团公司本部作为同步开发商(WSD)，是该模式的核心部分，承担了产品设计、模具开发、样品试制等同步开发功能和25%产品的生产制造，各制造基地作为公司的OEM制造商，则承担了75%的产品生产制造。各制造基地严格按照集团公司的要求进行生产制造，向集团本部供货。集团本部承担制造检验、质量保证，以及市场服务职责，并将制造基地和自身生产的产品一起向整车厂进行品牌销售，提供系统供货服务。在集团企业的管理工作中，戴卡集团逐步摸索出一套行之有效的集团管理原则--“五个统一原则”，即：
统一产品开发：集团公司本部负责产品开发阶段的全部工作，包括产品质量的前期策划、工程图纸的设计、模具的制造，各制造基地仅负责按照集团本部分配的订单计划进行生产。统一品牌：各制造基地生产的产品都必须统一使用“戴卡”商标，并在每件产品上永久标注“Dicastal”标识。统一技术质量管理：各制造基地需要按照集团的要求建立完善的质量保证体系以及集团的《产品质量管理办法》的管理，方能进行批量生产，各制造基地全面接受集团技术质量部的管理。在产品技术标准上必须要满足集团的全部技术标准要求。统一销售：各制造基地所生产的产品全部由集团统一销售及进行售后服务，各制造基地不得自行销售产品。统一生产计划指挥安排：制造基地按照集团下发的生产计划安排生产，在保证质量的前提下，保证计划的按时完成。在产品的包装方式、发运等物流系统上，制造基地要按照集团的统一要求进行。
通过“本部核心+制造基地”的集团经营模式，戴卡集团有效解决了资金不足带来的风险，整合了国内汽车铝合金轮毂资源、接管了市场、加快了行业的技术进步，并最终达到迅速做大做强的战略目标。同时我们看到，在企业集团组建、运营背后实际上是一整套管理思路与方式的运作。对于组建企业集团来说，培养管理能力比培养资本实力更重要，具备组建整合水平比具备企业规模更重要，企业集团组建的意义就在于：优势企业可以在较短的时间里迅速扩大资本规模，增强自己的实力和竞争力。因而这种方式被公认为是企业发展的一条捷径。但是在集团组建、运营过程中，必须加强集团的组织结构、管理制度、 企业 文化 、人力资本、战略、财务等建设。对于一个有实力的企业来说，规模扩张是较容易的，但管理水平的培养是相对困难的，因此，在集团组建过程中培养出色的管理能力是戴卡公司管理创新的一大亮点。
通过对中信戴卡集团案例的深入研究表明，中国汽车零部件企业的佼佼者，现在正是快速整合行业优势资源，增加产能，与世界顶级对手同台竞技的时刻。资料显示，目前我国有80%的汽车零部件企业有收购、重组意向，并且他们有的欠缺资金，有的欠缺经验。那么，希望通过分析戴卡集团管理模式的成功经验，可以给国内中、小汽车零部件企业在组织创新、管理创新方面提供一些参考与借鉴。
资金管理风险案例分析篇3
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4。18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统——铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星 编织 起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
——迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
——价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为“(价格)跳水冠军”。以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
——推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与 其它 企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
猜你喜欢：
1. 风险管理成功案例
2. 风险管理论文案例分析
3. 风险投资成功案例分析
4. 6个管理学成功案例分析
5. 财务管理论文案例分析
关于搜狐风险投资案例ppt和搜狐风险投资案例的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。
与本文知识点相关的文章：
