房地产运营 房地产运营成本包括哪些
本篇文章给大家谈谈房地产运营，以及房地产运营成本包括哪些对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
地产运营主要做什么的
地产运营的主要职责有：
1、结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
2、通过对战略环境分析，会同有关部门拟定公司的发展战略和经营策略，制定企业长远发展规划，经批准后组织实施。
3、制定公司计划管理、统计管理、内部审计管理、目标管理、固定资产管理、经济合同管理和信息管理等基础管理方面的规章制度，经公司总经理批准后组织实施。
4、负责组织制定公司各项制度与流程，对下属部门重大制度与流程进行审核及执行效果监督。
5、督导和检查公司各部门的基础管理工作，促进提升企业管理水平和经济效益。
6、全面实行经营计划管理。拟定年度经营计划，组织开展经济活动分析，并通过组织实施，提升经济工作的运行质量。
7、全面实行审计监督管理。对各公司的各业务环节定期或随机进行财务方面的审计和监督，建立经常性防错纠弊的机制，及时发现和纠正财务管理、会计核算过程中出现的各种不良情况与问题，防止差错和违纪现象发生。
8、加强统计管理，编报各类统计报表，真实全面反映企业运营状况。通过数据资料的统计分析，找出管理的薄弱环节，提出改进建议报公司领导，为领导决策提供经营管理方面的信息支持。
9、配合财会和采购部门加强固定资产和物资管理，对资产与物资进行盘点。
10、负责公司各部门经营业绩的考核，并对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督和考核。
拓展资料：地产运营岗存在原因
1、公司规模与层级的扩张使得信息与决策呈指数级增加时，出于对决策者管理精力的尊重，必须有人帮忙做信息的汇总、筛选、分析。
2、科层制带来本位主义、每个部门都存在专业竖井的问题，大企业与科层制同时带来目标感、使命感、危机感的缺失
3、龙头企业带来自恋倾向，会沉溺于大哥永远是大哥的错觉，失去外部视角。
房地产运营岗位是做什么的
因为一些商业地产营运管理和工业、住宅等地产的营运管理内容会有不同，营运管理简单的说就是管目标、控进度、防风险。
房地产运营专员岗位职责：
1、建立、维护、销售台账及销售日报。
2、协助运营总监完成统计销售指标、制作各类运营报表。（如销售快报、业务合同明细表）
3、对接公司财务部门，协助核算代理费及佣金。
4、对接公司管理部门，协助经理管理日常案场事务性工作。
5、对接公司项目案场，协助案场助理对接开发商代理费结算事项。
6、负责制作公司销售现场与公司总部对接工作，上传下达。
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房地产运营岗做什么?
房地产运营专员主要的岗位职责：建立、维护、销售台账及销售日报。
传统房地产开发商在商业地产领域多没有经验，急需与作为商业地产运营商这样的商业地产外脑合作。于是，中国商业地产从投资、开发、运营一把抓的形式，逐渐迈向更加科学、成熟的分工：开发者负责投资，运营商负责项目从定位、招商到开业运营的一切专业运营管理。
传统开发商试水商业地产：
除了过往专注于住宅开发的知名开发商纷纷转移重心，试水商业地产领域，连专注于家居建材城的红星美凯龙也在全国范围内推行“百Mall时代”，欲在商业地产市场大展宏图。
而这些传统开发商在商业地产经验积累不足的情况下，急切期望与商业地产运营商这样的专业机构合作，资源整合，分别发挥各自在资金和专业两方面的优势，最大限度降低未知风险，最大限度获取财务利润。
什么是房地产运营专员?
房地产运营专：
建立、维护、销售台账及销售日报。
协助运营总监完成统计销售指标、制作各类运营报表（如销售快报、业务合同明细表）。
对接公司财务部门，协助核算代理费及佣金。
对接公司管理部门，协助经理管理日常案场事务性工作。
对接公司项目案场，协助案场助理对接开发商代理费结算事项。
负责制作公司销售现场与公司总部对接工作，上传下达。
扩展资料：
房地产既是一种客观存在的物质形态，同时也是一项法律权利。
作为一种客观存在的物质形态，房地产是指房产和地产的总称，包括土地和土地上永久建筑物及其所衍生的权利。房产是指建筑在土地上的各种房屋，包括住宅、厂房、仓库和商业、服务、文化、教育、卫生、体育以及办公用房等。地产是指土地及其上下一定的空间，包括地下的各种基础设施、地面道路等。房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可以有三种存在形态：即土地、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三种存在形态，即土地（或土地使用权）、建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益。随着个人财产所有权的发展，房地产已经成为商业交易的主要组成部分。
法律意义上的房地产本质是一种财产权利，这种财产权利是指寓含于房地产实体中的各种经济利益以及由此而形成的各种权利，如所有权、使用权、抵押权、典当权、租赁权等。
参考资料：
房地产
房地产运营岗位是做什么的？房地产的前景如何？
房地产行业的发展很好，前景也不错，所以对于越来越多想要赚钱的人而言，房地产是不错的选择，而在房地产方面大家也该进一步的去认识，只有自己把整个行业弄清楚以后，人们才可以在房地产中赚到更多的钱。那么房地产运营岗位是做什么的？房地产的前景如何？
房地产行业的发展很好，前景也不错，所以对于越来越多想要赚钱的人而言，房地产是不错的选择，而在房地产方面大家也该进一步的去认识，只有自己把整个行业弄清楚以后，人们才可以在房地产中赚到更多的钱。那么房地产运营岗位是做什么的？房地产的前景如何？接下来就具体为大家分析一下吧。
房地产运营岗位是做什么的
结合行业、竞争对手以及自身的情况分析，对公司重大问题进行研究，提出建议；对竞争对手进行跟踪研究，对竞争对手的重大举措进行预警，并给予相应的建议。
一、房地产运营岗位的工作内容有：
1、收集国家 房产 政策和资源，负责房产项目的市场运营管理；
2、与客户进行商务谈判、沟通对接并处理相关事宜；
3、负责客户的审核与管理；
4、负责房产数据的收集、汇总与分析，并提交运营报表；
5、安排并指导下属的工作；
6、计划、总结并汇报团队的工作；
7、完成领导安排的其他工作。
二、房地产运营岗位的招聘条件是：
1、金融类、市场营销、房产类相关专业本科及以上学历；
2、思维敏捷，具有良好的沟通、谈判能力；
3、具有团队协作精神。
房地产的前景如何
1、目前，房地产应该还有涨价的可能，而且这种可能性比较大。只说一条理由：我国城镇化率还有较大提升空间。今年的《政府工作报告》中，提到过去五年里我国“城镇化率从52．6％提高到58．5％，8000多万农业转移人口成为城镇居民”，按照目前年均保持1．2个百分点的增长率，到2020年，我国应该能够实现60％城镇化的目标。
2、经调查今年上半年，共有138家 房地产企业 销售额超过50亿元，较去年同期增加12家；合计实现销售额49743亿元，平均销售额361亿元，同比增长25．6％；市场份额提升15．2个百分点，达到76．4％，行业集中度进一步提升。
3、近20年来，中国的城市化进程一直没有停下脚步。基本上成呈固定比率每年人口从农村走向城市。至2016年城镇人口比重达到57．4％。十年间，我国城镇人口增加了近1．9亿人。世界发达国家的 城市化率 一般在70％以上。不考虑人口增长，我国城市化率到70％还需要有1．7亿人走进城市。
4、中国房地产行业，会因为国家的 调控 ，管制，人们的投资意识的清醒，慢慢会回到正规的，房地产暴利时代已经过去，房地产企业面临着大洗牌，行业并非会一蹶不振，想人民之所想，为人民服务的中国共产党会利用这个契机，发展新型的中国房地产行业。
房地产运营岗位是做什么的和房地产的前景如何的具体介绍就到这里，房地产中有很多的岗位，而每一个岗位的职责是有所不同的，人们想要利用好房地产赚钱，那么就该全面的去了解房地产。既然大家对于房地产感兴趣，那么人们就该努力的提升自我，使自己适应如今的社会节奏，让自己把握好机会。
房地产运营管理浅析
有一个最重要的财务指标，ROE，净资产收益率。大家看一下这个公式，最终有3个指标影响，净利润率、总资产周转率，财务杠杆系数。
1、净利润率，主要反映的投拓开发能力，我们经常说利润主要在拿地前端，拿地时很大程度上就可以预测净利润率，还有就是成本控制。高利润这方面的代表是ZH，它的成本控制是行业标杆
2、财务杠杆系数，反映的是融资能力，代表如恒大、YGC等
3、总资产周转率，反映是运营能力，行业代表BGY，典型的高周转企业。
有时聊天，别人问我，你是做什么的呀，我说我是做运营的，然后别人再问运营是什么？
每家房企的运营都不一样，运营不是业务管理，更多的是管理职能，而管理无定式，所以呈现出来的工作内容都不尽相同。
定义：运营是对一定资源的投入到产出产品或服务的转换过程而进行决策、计划、组织、实施、控制。目得就是通过运营让资源效益最大化，通过管理提升人员工作效率。
逻辑：大家看这张图，投入到产出，运营体现中间的周转，通过对投入资源的决策、计划、组织、实施、控制，最终收益最大化。反映到财务数据上，就是三张表，资产负债表、现金流量表、利润表。
定位：说到大家对运营的印象，可能首先想到的是，表哥、表姐、开会、打杂。行业认为运营类似于军队中的总参谋长，是内外军情系统的信息中心，下达军事命令的总枢纽，领导人决策的一道防线，是领导的智囊库。
具体到组织的不同层级，运营工作的定位不相同，集团更侧重于战略管控，区域更侧重业绩推动、大数据分析，事业部层面更侧重一些具体工作、收据收集。运营应确实做规模的推动者，组织的协调者，利润的监控者。
前面讲了运营管理的定义、逻辑和定位，现在我们来看运营到底是做什么的。我将从运营的发展阶段、组织层面、工具三个方面分享。
（1）运营这个概念大约是在2010年前后兴起的，那之前并不是没有运营，只是那会房企规模较小且都是在本地发展，管理幅度没有现在这么大，只要分工有序，协调组织的事基本老板就管了，那个阶段称为职能运营阶段。
（2）第二个阶段，随着房企的规模扩张，特别是跨地域发展，职能不断完善、专业分工细化，横向沟通协调难度加大，迫切需要解决协同提效难题，于是出现了分级节点管理、会议管理、阶段成果管理等等，我们把这个阶段称之为计划运营阶段。
（3）再往后发展，我们现在经常说的大运营阶段，从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理转变为强调经营全局，重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理等等。
集团层面重点为战略运营，定战略、发展目标，中间的公司层面重点关注经营目标，具体到项目运营，关注项目开发全流程环节，重点实现项目目标。
（1）战略运营管理，我们希望企业实现多、快、好、省、稳，但规模发展和利润最优无法同时兼得，我们需要有一定取舍，战略选择就是选择做现金流型、还是利润型。目前主流房企普遍选择，要现金流、要规模，适当降低利润率。
（2）公司运营管理，就是做好资源配置，持续保障资源，通过对供销存、融回支的管理，调整开发供货节奏，最终确保实现公司利润。
（3）具体到单个项目的运营管理就是，用三个词概况，操盘、盯数、盯事，以经营视角看问题，加强过程交圈，最终达成项目经营目标。
1个平台、4大体系（会议体系、大运营管理体系、风控管理体系、激励评价体系）、N套工具
接下来简单介绍一下我们公司的特色运营，随着公司的发展动态发展。一个公司的运营是与公司战略、组织架构紧密相关，所以我们讲公司特色运营前先介绍一下我们公司的战略、组织、授权、投资策略等。
（1）战略：这是我们201x年初发布的集团战略，简单概况就是202x年全国前X强，成为一个有影响力、创造价值的幸福生活运营商。
（2）组织：随着规模扩大公司跨入千亿，为了更好地落地公司战略，公司组织架构从201x年开始进行升级，全面落地区域化，精总部、强区域，快项目；打造扁平、精简、高效、人均效能大幅提升的组织。
（3）授权：在管理和组织架构变革中，集团从201x年底开始重新梳理权责流程体系，放权赋能、流程精简优化，到今年X月为止，公司新的授权体系基本完成，新的授权体系大幅度提升了效率。
（4）投资策略：1+1+X，浙江省、泛长三角、机会布局城市；深耕策略。
基于我司的战略发展目标、组织架构、授权体系、投资策略等大框架下，我司形成了有特色的运营策略。
（1）运营策略：高周转。三四线城市，深耕我们希望做到2511，新进3612。通过高周转提升资金周转效率，即使利润较少，也能保证ROE。做好高周转的两大要点：①五前置（设计前置、合约前置、营销前置、金融前置、团队前置），我们在拿地前召开立项会、投决会对各个维度进行评价，作为投资依据。②全景计划，抓一级、控一级、看一级，逐级分解、分层监控，确保计划落地可控。
（2）运营策略：高激励：我们公司实行奖多罚少，共创共赢、能者多得，设立很多奖励，包括组织绩效的年终奖、项目各开发重要阶段的专项激励、条线激励、跟投机制。这是我们区域的一个案例，xx项目，拿地后快速开盘且去化率超80%，取得了专项激励x万。
前面介绍了公司运营特色，现在介绍我们区域运营的主要工作。
首先，我们看一下区域运营的整体定位和管控思路。
区域主要是目标承接、战术制定、专业支撑，重点做好目标管理、过程管控、绩效驱动、建章立制，服务支持事业部，与事业部责任共担，事业部重点为战术落地，快速响应、高效执行。
区域运营根据集团运营工作架构，也分为三大模块：
（1）计划管理，以全景计划为纲，以高周转、稳交付为核心，协同各专业资源推动项目全周期开发运营。
（2）经营管理，以财务经营为导向，以现金流、利润为核心，以货值管理为基础，开展大数据分享，服务公司经营决策。
（3）绩效管理，承接集团目标，以组织绩效为驱动，以专项激励为抓手，达成经营目标。
（一）计划管理 主要为全景计划、风险预警、项目巡检。
（1）公司的最新全景计划，里程碑节点增至x个，一级节点增至x个，抓开盘、促现金流、控交付。红色字体是变化之处。
（2）公司的关键节点风控管理，包括六大节点，启动会、三宝开放、首次开盘、各批次供货、竣工验收及备案、交楼联合验收。计划预警：集团针对逾期风险的关键节点，提前x天预警，延期x天警告，区域收到后x个工作日内作回复，每周邮件通报推进情况，直至关键节点封闭。
（3）项目巡检：开盘前项目巡检，交付前631巡检，出具巡检报告，进行打分符合要求才能开放和交付。
除了以上集团的管理制度和要求外，我们区域还有自己的管控动作。计划方面，除了全景计划之外，我们区域还有专项计划，重点聚焦两端，开盘前的专项计划，包括首开预售专项计划、三宝开放专项计划、实体样板房专项计划；交房专项计划和剩余工程量清单。计划一旦签确严格执行，区域项目运营每天跟踪计划节点完成情况，逾期进行预警处罚；每周区域例会通报节点完成情况。三宝开放和交楼联合验收先经过区域的联合验收再报集团验收通过后，方可开放、交付。
（二）经营管理
经营管控是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营，确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态一体化适配经营，最终实现公司经营目标。
我们通过一些经营指标，比如供销比、存销比等，对项目八个阶段动态进行检查，判断健康程度，及时调整策略。比如近期集团也到我们区域走访，对去化困难的项目，组织复盘研究对策，进行经济测算，寻找优解。
为达成以上目标，日常工具有：会议体系、阶段评估、经营分析。
1、首先介绍一下我们区域的会议体系：
（1）定期召开的经营管理会议：每周有PMO例会，月度、季度、半年度、年度经营会议。
（2）聚焦项目全周期开发的各个重要节点的项目运营决策会。
（3）不定期召开的专项工作会议：如各类项目专题会、协调会、推进会。
重点介绍一下三大经营会议：项目利润是核心，经营责任需延续，指标下滑要承责。拿地前x天召开投资决策会，锁定项目最低净利润率，拿地后x天召开经营启动会，确定核心经营指标，不得突破投决会指标，根据项目实际情况，不定期召开经营调整会，包括价格调整、供货调整、成本调整，调整需承责。
2、三次阶段评估复盘：开盘后评估、利润返检、结算后评估。
3、三维运营分析：每周更新供销回数据，日常做好项目基础数据积累。后续集团运营将推行项目卡片。每月填报项目运营月报，进行运营分析报告，支持经营决策。每年度/半年度制定经营指标，排布供货计划，确定经营考核指标。目前先做好线下数据积累，逐步过渡至信息系统实时更新、自动抓取、生成管理报表。
（三）绩效管理
（1）集团绩效考核不仅关注经营规模还注重经营质量，加入了对利润的考核，奖金包的来源，包括利润、回款和效益提升奖。
集团对区域的KPI指标，包括经营结果（签约、回款、利润）。经营质量与区域总裁奖金包关联，由集团总裁进行考核。
（2）区域组织绩效：月度考核，季度、年度考核。
月度考核主要以计划考核+核心KPI。
季度考核主要为月度考核平均成绩+季度KPI考核+运营配合度、总裁评价。
年度考核主要为季度考核平均分加年度考核KPI，加360度评价。
考核结果应用：影响事业部、职能部门负责人的调薪、晋升以及部门年度总奖金包额度。（3）激励：介绍一下集团的激励，有很多，投拓奖、融资奖、成就贡献、专项激励等。下面详细介绍一下运营的专项激励奖：
①启动会：拿地后x天，延期处罚一周x元。
②工规证：x天，提前或按时激励。
③三宝开放：拿地后x天，开盘前x天，集团验收合格。提前或按时激励，延期处罚。
④首次供货：6个月或投决或启动（从紧原则），覆盖土地款及契税，完成x元每平方，提前每天加1%，延期处罚。
⑤批量供货：提前或按时奖励，逾期处罚。
⑥交房奖：交楼联合验收按时完成且X分，30日内交付率≥X%，业主报修整改完成率X%，客户满意度≥X%，项目方可申请奖励。竣备、交楼联合验收、交付延期处罚，交付效果不达标处罚。
⑦节点达成率排名奖：前五且X%激励，处罚小于X%处罚。
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