资源运营 资源运营管理真题20套
本篇文章给大家谈谈资源运营，以及资源运营管理真题20套对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。
本文目录一览：
- 1、资源与运营管理？
- 2、下载资源站如何运营？
- 3、珠海三灶城市资源运营有限公司怎么样？
- 4、如何做人力资源运营状况分析
- 5、产业园区与城市如何实现有效“融合”？
- 6、所有的企业都可以根据运营资源来制定运营战略吗
资源与运营管理？
《资源与运营管理》主要介绍了有关运营管理的概念与方法。企业的运营状况关系着企业的生存和发展，因此，企业的管理者必须具有运营管理方面的知识和能力。在运营管理中有两个重要问题：第一，必须注重客户和质量，这是企业占领市场、取得成功的关键；第二必须注重企业的长期发展，即有效地应对变革，进行创新。同时，要想做好上述两个方面的工作，管理者还应该正确而高效地进行决策，并在科学决策的基础上对项目进行宏观管理。
下载资源站如何运营？
一般情况，下载资源站所耗的流量都是最多的，这是一个首要解决的问题，拟是选择利用他人得平台呢，也时以网盘的行试，这种试用的最多得方式，也可以自己购买服务器来做，这样成本高，赢利模式基本上广告和资源和讯
珠海三灶城市资源运营有限公司怎么样？
珠海三灶城市资源运营有限公司是2017-09-21在广东省珠海市金湾区注册成立的有限责任公司(非自然人投资或控股的法人独资)，注册地址位于珠海市金湾区三灶镇金海工业区金桥大厦第三层305房。
珠海三灶城市资源运营有限公司的统一社会信用代码/注册号是91440400MA4X5B6267，企业法人龙鑫，目前企业处于开业状态。
珠海三灶城市资源运营有限公司的经营范围是：根据《珠海经济特区商事登记条例》规定，经营范围由商事主体通过章程载明，不属商事主体登记事项。如需了解经营范围，可通过登录珠海市商事主体登记许可及信用信息公示平台查看商事主体章程。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。
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如何做人力资源运营状况分析
一是深入调查研究，到基层一线，到管理一线，到高级管理一线调查研究掌握各阶层的人力营运状况，掌握最真实的人力基础性材料。
二是收集涉及本部门的相关人力资源管理的法律法规和规章制度，并分析法规制度的合法性，执行情况，优缺点，存在问题及其原因。
三是充分的与上层管理层领导沟通协调争取更多的获得领导意图和单位战略规划和人才计划；
四是充分的查阅本单位的现行文件，充分掌握本单位的人才管理现状和优缺点，存在问题及其原因。
五按照上述收集的材料按照人才现状，存在问题，单位未来人才需求，对策这个文章结构展开分析。
产业园区与城市如何实现有效“融合”？
随着城市规模的不断扩大，产业园作为区域产业、经济发展的重要空间，在政策趋势下蓬勃发展，但同时出现园区发展过度膨胀，产能过剩的现象，极大影响了产业与城市的健康协调发展。
数字经济时代的当下，传统产业园区已成为过去式，想要实现产业发展与城市规划相互促进，建设生态、集聚、完善、融合的产业园区，就得由原来的单一运营模式向“产城融合”模式发展。
“产城融合”到底是产业园区与城市怎样的 “融合”？
产城融合是指产业与城市相互融合发展，建设以“产业为保障”“城市为基础”的发展格局，实现以产业驱动城市的更新和完善服务配套，解决园区空城与空转的难题，推进城市化建设。
“产城融合”通过哪些路径建设可实现融合发展？
1、 产业园区化：集群发展聚力成长
产业园区的定位与规划，需紧跟未来城市发展诉求，不断促进园区智能化、运营管理的信息化建设，完善配套设施服务，打造创新型产业生态体系，将高端产业聚集，实现园区化发展，共同助力抢占未来高地。
2、 园区城市化：共享资源，服务平台
园区的内部规划不能再局限于简单的空间结构，而要围绕企业与人才的需求，构建深度服务、共享资源的平台，助力企业与创新人才共同成长；打造一体化生活服务体系，满足园区人才工作、居住、休闲的需求，形成良性循环的产业生态城。
3、 城市现代化：以城兴产，支撑产业
产业园区可以充分发挥周边交通枢纽、生态人文景观、多元的现代化配套、行业龙头企业的优质资产端优势；以及优质的企业人才政策，充分发挥园区“产业”招商、吸引人才的新优势，让产业园区成为宜居宜商宜投资的现代大城。
4、 产城一体化：高度融合，持续发展
面对未来的发展，不论是城市还是产业新城，都不再是单独的个体，而是城市规划配套符合产业发展，产业规划发展嵌入城市发展，形成产业与城市高度融合，相互促进，共同迈向高质发展的时代。
在当前经济快速转型的形势下，新的产业，新的模式将不断涌现，而这些新产业的形成除了需要不断提高自身研发投入水平，还需要以城市为基础的支撑服务，打造具有园区特色的生态宜居环境。
圆心科技针对园区空间运营+资源运营的痛点，倾力打造了圆心园区招商运营平台。通过资源运营、扩充服务范围增加运营收益，助力园区运营形成园区特色生态圈模式；结合当下园区“产城融合”新发展模式，以园区生态赋能产城融合，在园区软硬化设施的基础上引进社会服务资源，推动城市化建设。
所有的企业都可以根据运营资源来制定运营战略吗
战略执行不能离开相应的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使人做事的激励因素。实施战略时，配置资源是战略执行的第一步，处在企业最顶层的高级管理人员，最主要工作就是配置战略资源。若资源配置不当，不但战略不能有效推进，还会损害员工的积极性。
资源配置并不仅指有形资源的配置，还应包括无形资源的配置。无形资源虽然重要，但极易被忽视，如品牌的延伸问题，高层管理人员和关键研究开发人员时间与精力的分配问题等，这些都应纳入资源配置的范畴。
一、战略与资源
在战略实施过程中，企业必须对其所拥有的资源进行优化配置。战略与资源的关系主要表现在以下几个方面：
1、资源是战略实施的重要保障。战略与资源相适应是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保障。基于这一关系，战略选择必须考虑资源条件的限制，战略决策必须建立在现有资源条件的基础上。任何偏离企业所能达到的资源条件的战略，都是一厢情愿的战略，都是在天上飘却难以落地的战略。战略执行同样需要一定的资源基础，否则，“巧妇难为无米之炊”。
2、战略的目标之一是提高资源的利用效率。资源总是短缺的，即使不是绝对短缺也是相对短缺。好的战略不仅能使资源得到有效利用，还能使其效用最大化。战略应该促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是无形资源的潜力。
3、战略应该促进资源的有效储备。所谓有效储备是指必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机进行储备。战略可以通过两种类型来实现这一目的：一是战略推行的结果可以附带产生新的资源；二是新资源可以成为其他战略必要资源而被经常性地及时使用。战略在执行中，通过现有资源的良好组合和有效利用，可以在变化中创造出新的资源，从而为企业战略储备资源。
二、战略资源分析
周知，战略的制定建立在资源分析基础上，尽管在制定战略时已充分考虑了如何发挥优势，避免劣势，但企业一旦确定战略之后，仍需要进一步分析企业资源和能力与战略的匹配情况，以便优化配置企业资源，培育企业欠缺的资源。
有很多方法可以分析企业的资源状况，其中，价值链分析方法就是一种值得推荐的较系统的方法。通过这种方法，一方面企业可以分析一项成功的业务中，哪些价值活动是重要的，哪些是次要的；另一方面，可以判断在重要的价值活动上企业的资源是否足够？在次要的价值活动上如果企业的资源不足，可否实施业务外包？企业怎样才能将优势资源集中在重要的价值活动上，等等。
有关价值链分析，读者可参阅前面章节和有关文献。除此之外，企业还需分析拟采用的战略与所需资源的匹配状况，表1给出了三大基本竞争战略对资源的特殊需求。
表1基本竞争战略对资源的特殊需求
三、战略资源的配置方法
无论企业具有怎样的资源优势，资源的稀缺性总是存在。在资源配置过程中，企业的决策者总能感觉到来自于不同部门或项目组资源竞争的压力。有限的资源如何在众多的“资源渴望”中分配，需要道循一定的原则。
（一）战略资源配置的原则
在进行资源配置时，应遵循以下一些原则：
1、首先抓住产业成功的关键要素。企业中的优良资源应首先满足于产业关键的成功要素和需完成的关键任务。
2、把握任务时序上的缓急。任务或者项目的时序安排是战略所规定的，但要遵循项目间或者活动本身的内在规律性。企业在分配资源时，要明确各项战略任务的优先次序，按任务时序配置资源。在企业业务组合战略中，还应确定不同业务在什么时候进入，什么时候扩张和什么时候产出。业务组合应该能够保证企业在现金流以及其他资源方面实现动态平衡，资源配置在时序上的缓急，应该与实现这些平衡相适应。
3、保留适当的战略资源冗余。企业按任务或按目标来分配资源，其实只是一种计划，这种计划是以“预计”为基础的，具有很多不确定性。为了确保目标完成，或提高可靠性，企业需要有一定量的资源冗余，不能满打满算，就像关键战役中一定要留预备队一样。与资源冗余密切关联的是资源储备，战略资源储备是企业为了应对环境变化所必须的。当企业发展顺利、风生水起时，不太会意识到资源储备的战略意义。比如巨人集团，当(续致信网上一页内容)其产品畅销且有大量现金流时，就忽视了与金融界建立良好关系。而当其产品销售受阻急需资金时，便很难从金融市场获得资金，资金链的断裂导致整个事业一落千丈，一蹶不振。
4、战略导向的资源配置。战略资源配置既要立足于当前，更要着眼于长期。现实中，一些企业或被短期利益所吸引，使战略资源分散，不能通过聚焦以成就大的事业；或经常迫于眼前的压力，如原材料要买，工资要发，设备要维修，促销要做等等，唯独在研究与开发、员工培训、管理创新等方面，未能意识到其战略重要性而不肯投资。其结果是疲于应对“燃眉之急”，却忽视了“当务之急”，最终导致企业倒闭。
（二）战略资源的分配
在企业战略资源中，除人力资源之外的有形资源均可以用价值形态来衡量，但无形资源如何配置却很难把握。目前，当谈及企业战略资源配置时，主要是指对人力资源和资金资源的分配。
1、人力资源分配
战略人力资源分配包括三个方面内容：（1）为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。（2）对战略实施中缺少的人才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才；另一方面适时增加企业的人才储备。（3）在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。
人力资源配置的重点，是详细考虑某特定战略对人力资源的需求，包括所要求的人数、人员所应拥有的技能和水平等。具体配置时需要从人力资源的构成、招聘、培训这三方面考虑。在招聘和选聘时，需与组织的战略方向和所经历的变革强度结合起来。如果战略变革不大，则可以大量使用现有员工或经过培训后使用；反之，变革越大，则越应吸收新人加入。
2、资金资源分配
企业战略调整要求预算同步调整，资金重新分配。在这一过程中，如果处置不当，削弱执行关键性战略活动的部门所必备的资金，将会损害整个实施过程，导致战略实施失败。因此，重新修订预算使其能够支持战略，是战略实施过程中至关重要的一部分，因为每一个组织单位都需要人力、设备、机构或其它资源，以执行战略计划中的任务。实施一项新战略，常常需要将资源由一个领域转移到另一领域，削减人员过多或占用资金过多的单位规模，增加那些对战略成功非常关键的单位规模，停止那些不再适宜的项目和活动。
战略资金分配一般采用预算方式。预算将战略目标明确为财务指标和数量指标，使其成为战略执行和考核的依据。一般预算可以分为以下几种类型：
（1）零基预算。根据阶段性战略目标的要求，将所有经营活动重新进行成本分析，然后确定预算。但零基预算工作量大，如果预算周期短，则需要投入大量人力，确定部门预算时的协调成本较高，但可以防止预算与实际的大幅度偏离。
（2）滚动预算。按照战略规划的要求和年度目标，将上阶段执行的情况作为下一阶段预算的根据，以战略目标增减为基准进行滚动调整。
（3）规划预算。它是按战略所规划的项目来分配资源。规划预算覆盖整个项目期间，与项目规划期同步，旨在直接考察一项规划对资源的需求和成效。
（4）灵活预算。预算情况随执行情况变动，有助于克服“预算游戏”及增加预算的灵活性。但在企业中难以全面操作，多用于重要项目的专项预算。
（5）产品生命周期预算。根据不同产品在不同生命周期阶段对资金的需求，以及不同的费用项目，确定预算额度，编制各项资金的支出计划及原则。
四、战略与资源的动态组合
战略制定的基点之一是企业资源，战略的目标也包括不断积累和扩大企业资源，当企业获得新的资源之后，就增加了基于资源的战略能力。这个过程实际上就是企业战略与资源的动态组合过程。在战略实施过程中，企业资源会逐渐向战略重点集中，新资源被不断引入以支持战略发展；同时，旧资源与新资源之间也逐步融合，从而形成进一步推进企业战略发展的基础。此时，高层管理者必须考虑资源的再调整和组合。使资源与战略之间动态相辅并发挥乘数效应。
（一）战略与资源的动态相辅状况分析
业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析，如图1所示。
图1战略与资源配置效果分析矩阵
第一象限：支持战略并有盈利。在这一象限中，资源配置符合战略发展方向，而且能够产生盈利，表明资源使用效率较高。如果企业将资源继续投入，可能会放大这种效果，从而进一步优化资源配置，推动战略执行，提高竞争能力。在此区域的资源应发展成为企业的核心资源。
第二象限：支持战略但尚未取得盈利。在这一象限中，资源的整体组合尚存在问题，需要调整资源组合，以尽快实现盈利。一般有两种可能：一是如果业务规模发展符合战略预期，那么最可能的是某些资源投入过多，没有发挥应有的效率，应当调出；二是如果业务规模没有达到战略预期，那么可能是关键资源投入不足，应当增加这些资源，推动业务向第一象限转变。
第三象限：不支持战略也没有盈利。这一象限中的资源配置既不符合企业长期发展战略，又不能为其它业务发展提供资源，应该果断退出。
第四象限：不支持战略但有一定盈利。这一象限中的业务虽不符合企业长期发展战略，但能够产生利润，表明现有资源的运用能够为其它业务发展提供新的资源，应该暂时保持该业务的资源配置。
以上分析矩阵可以针对企业中不同业务，进行全面的资源分析。其横坐标用盈利状况主要是为了反映现有资源使用状况，也可以调整为其它指标，如用净现金流来代替。
（二）战略与资源的动态乘数效应
战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。图2描述了这种动态相乘效果。
图2战略与资源的动态相乘效果
在企业战略发展中，新业务和旧业务融合中，常需要新的文化、管理体制、机制转变、品牌价值提升等，从而使企业原有的有形资源基础发挥出更大的效益。动态乘数效果的产生有两方面原因：一方面是企业进入新环境、新市场中，动态重组内部资源提高了企业资源组合的效率；另一方面是新业务与旧业务之间产生的规模效应，如单位产品管理成本下降，单位市场推广成本降低等规模效应。
企业在战略推进中，要发挥动态相乘效应需做好三方面的工作：
（1）在战略推进和业务重新组合中，注重无形资源的积累；
（2）战略推动中，新业务拓展的先后次序应考虑与旧业务的相关性。通常，相关性较强的业务更有利于产生动态相乘效应；
（3）为了提高战略的推进效率，必要时，可以选择一些短期看来与资源基础不符合的战略举措，保持现实与目标之间的适度差距，激发内部的变革动力
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